以下是新闻原文的改写版本：
内部的紧张情绪一度引发了争执。事后，我与两位在争吵中扮演关键角色的同事进行了交流。“我承认他当时说得有道理，但当时我就是无法控制自己与他争辩。”
“我们吵完架后并没有留下个人恩怨，争论的焦点仅仅是些非常细微的内部技术参数。”后来我了解到，在另一次关于定价问题的讨论中，他主动维护了一位当时并不在场的、曾被他点名的同事。
“他缺乏的是对整体背景的理解，这确实是大家都有责任的地方。”
引言
在刚刚过去的六月，我有机会深入大模型公司 MiniMax 的内部，获得了极高的访问权限，几乎完整地见证了 M3 模型的发布过程。
M3 作为国内模型中少有的、强化了编程和Agent能力的原生多模态模型，承载着公司极高的期望。
最初，我受邀了解这款模型上线的过程。由于公司组织结构高度扁平化，一切都显得十分透明，这让我得以像一个“幽灵”般在其中游走。
然而，M3发布后不久，MiniMax 却迅速卷入了一场关于模型产品定价策略的争议。各种复杂因素交织，公司面临着一场突如其来的小型危机。
因此，我得以全程近距离地体验了 MiniMax 所经历的“至暗时刻”。
这次难得的经历和获得的权限，让我得以观察一家仍在成长但已迅速完成上市的模型公司，在面对挑战时如何处理内部的争吵、达成和解、进行反思以及进行自我审视。
一切都以十倍速推进，显得杂乱却充满生命力。一家公司的真正特质，往往正是在这些困难的时刻才得以“暴露”。
如今，除了最敏感的机密信息外，我希望能将所见所闻全部呈现出来。
争吵不可避免地发生了。
这起事件发生在 MiniMax 内部为新模型 M3 发布而组建的百人“作战”群中。M3 是一款原生多模态模型，拥有1M的上下文窗口，MiniMax 对其寄予厚望，希望借此模型大幅提升其能力。
6月1日早晨，M3 正式发布。这款模型无疑具有独特的市场定位。当天港股开盘后，MiniMax 股价一度上涨超过7%。
然而，风暴很快降临。
仅半天时间，这个在模型发布前通宵达旦、兴奋不已的群组，就被用户转发进来的大量外部批评信息所淹没。
争议的核心在于模型同步发布的定价方案。
此次 M3 发布同时，新的收费体系也随之上线：从之前的订阅制 Coding Plan 转向了按 token 计费的新版 Token Plan。由于模型本身的升级，部分用户很快发现，在相同使用强度下，额度消耗速度远超预期。更关键的是，此次调整缺乏充分的解释：用户未收到短信或站内信通知，官方页面上的说明也含糊不清。许多个人开发者登录后才赫然发现，规则已经改变。
不满情绪开始蔓延，有人涌向投诉平台要求退款，有人宣布不再续订，并在社交媒体上表达他们的愤怒。
我已在 MiniMax “潜伏”一段时间，几乎在第一时间看到了这些截图涌入内部各个群组。
那些没怎么休息的员工们迅速重新聚集，讨论如何向用户进行解释。在内部同步了设计思路后，大家很快意识到此前沟通不足。改进方案随即提出。当晚，道歉公告发布，承认在调整前未能与用户充分沟通，以及对老用户周限额处理不当，“是我们工作上的疏忽”。
但最终，MiniMax 当天的股价仍一路下跌，收盘跌幅达15.71%。
每个人都在忙碌，每个人都能感受到情绪的变化。
模型发布后的第二天，焦虑和沮丧感达到了临界点。一位技术负责人终于在群组中直接质问负责开放平台的同事，质疑定价方案的设计思路。后者是负责服务模型产品用户和客户的部门。
对方自然开始辩解，双方就此争执起来。
剑拔弩张的背后，是巨大的落差。过去数月，MiniMax 全体员工都倾注于一款至关重要的模型，如今焦点却完全跑偏，每个人都急于弄清发生了什么并尽快解决问题。
我曾目睹模型发布前的期待，而此刻在我看来，这似乎是一场互相指责的开端。
争吵是任何公司化运作的组织中都无法避免的，我总觉得这是窥探一家公司特质的绝佳窗口。此刻，它毫无预警又恰到好处地展现在我面前。
他们围绕定价档位的划分、额度的对应方式、设计时是否站在用户角度等问题各执一词，火药味十足。然而，就在激烈的情绪对抗发生的一个小时内，套餐设计方案就已更新完成。
这是一场高效率的争吵。
后来我发现，类似的争吵在 MiniMax 并不少见，有时发生在大型群组中，有时在会议室里，有时甚至出现在最高层的讨论中，总之，很多时候就是这样，在任何人面前发生。
风波稍稍平息后，我约了两位争吵的主角在会议室见面。
我与其中一人交谈了一会儿，另一人也推门而入。我本以为他们之间会有些尴尬，但似乎毫无异样。
“我当时觉得他说得对，而且后来事实上也按他说的改了。”其中一人指着另一人说道。“但当时我就是会和他争吵。”
“反正我们吵完架后并没有个人恩怨。”另一人回应道。“我们争论的就是非常细微的内部参数。”
后来我了解到，在另一个场合，当再次讨论起当初的定价风波时，那位技术负责人公开维护了当时不在场、与他发生争执的开放平台同事：他认为定价方案的整体方向没有问题，真正的症结在于后者加入公司仅两三个月，并未经历过早期版本的套餐和用户情绪积累。
“他缺乏的是背景信息（context），这是我们所有人的责任。”
在 MiniMax，员工们通常在上午10点半左右陆续抵达公司。午餐和晚餐均由公司提供，无需打卡——反而是周末加班时才需要打卡，这种反向考勤旨在保护员工。
中午时分，办公区逐渐热闹起来。位于漕河泾的三层办公区，每个区域都像是“大通铺”，四周分布着以各种星星命名的会议室，使用率几乎饱和，员工们常常找不到空闲的会议室；几个大型会议室用于接待访客和每周一次的全员大会。这个每周五午餐时间的会议会邀请各行业人士进行分享。最近一次，一位从美国进修归来的上海交大教授分享了心理学与AI的关系，员工们在线上提问，探讨“Anthropic 称模型存在明显的焦虑和神经质，从心理学角度如何解释这种表现，以及如何归因于训练方式和数据？”
模型发布前一个工作日也是周五，全员会照常举行，嘉宾是《凡人修仙传》的编剧。
公司里许多人是忠实粉丝，包括 IO（MiniMax 创始人闫俊杰的花名，本文后续也沿用此内部称谓）。线上提问区最受关注的“问题”只有两个字：“催更”。
气氛轻松愉快，但48小时后，被“催更”的变成了 MiniMax 自己。
6月1日，M3 发布前夜，MiniMax 的大多数员工聚集在上海总部。当晚，有人在工区监控服务稳定性，有人在群组里追踪模型训练进度（checkpoint），也有人在小型会议室围坐一桌，一边吃小龙虾一边熬夜讨论最终细节。
尽管如此，这家公司最习惯的协作方式依然是在线。其核心群组并非按部门或业务划分，而是谁掌握某事的背景信息（context），谁就会被拉入同一个群组。重要事项会迅速启动会议，快速开始，快速结束。许多关键信息会突然出现在群组中，被所有相关人员同时知晓。
Context，是这家公司所有行动中潜移默化强调的核心。为此，它极大地鼓励信息的自由流动。
这种组织方式给我的第一印象是混乱而又充满活力：群组众多，信息传递迅速，人与人之间缺乏缓冲层。感觉就像一个开放的广场。
6月1日凌晨，新模型 MiniMax M3 进入上线前的最后冲刺阶段。我看到全体算法和开发工程师进入了同一个文档，更新最新 checkpoint 跑出的榜单成绩，以及对模型技术细节的最终描述。
隔着屏幕，我看到几十个光标同时闪烁、移动、修改，仿佛整个公司都挤在一张纸上。
IO 也身处其中。
在 M3 发布前的这个凌晨，我看到 IO 被拉进一个沟通群组，算法和关键技术方向的同事正在敲定一些核心细节，讨论热烈，每个人都在提出自己的观点。
IO 大部分时间都在倾听，并非以他指挥一切的方式进行讨论。但在最后，在获得了足够多的背景信息后，他会突然开口，做出最终决定。
通过观察和体验这家公司大量的协作过程，我发现这是一种常态——
当一个重要事项需要谁参与时，想到就会第一时间将此人拉进来，因为相信背景信息足够清晰，任何人都能迅速提供和获取新信息，IO 也不例外。而在充分的背景信息下，他依然是那个进行研判、决策，以及在更复杂关键事项中做出取舍的角色。
在模型发布前的紧张48小时里，我能清晰地感受到群组中弥漫的兴奋。
M3 并非一次普通的更新。它承载了这家公司对自身的诸多期许。也正是因此，当他们的兴奋和期待遭遇了因“缺乏背景信息”的 Token Plan 所引发的质疑、攻击甚至谩骂时，对团队中的许多人来说，这无疑是“至暗时刻”。
3月，OpenClaw 带来了Agent的广泛启蒙，MiniMax 当时的模型 M2.5 抓住了用户疯狂“养虾”（指使用Agent工具）的机会，一款性价比极高且能力足够模型是这类产品的绝佳搭配，MiniMax 迎来了其在模型领域的一个高光时刻。
但模型格局变化太快。3月18日，MiniMax 随即推出了 M2.7，一个激活参数仅约10B的模型。
随后的两个月里，Kimi 开源了 K2.6，DeepSeek 的 V4 做到了1M上下文，智谱的 GLM-5.1 宣布编程能力逼近 Claude Opus 4.6；在大洋彼岸，Anthropic 发布了 Claude 5，OpenAI 的 GPT-5.5 也已加入竞争。
M2.7 的用户开始觉得该定位的模型已不足够使用。
一位产品线员工向我分享了后台用户对模型的反馈：当时的问题分类中，六成指向了模型本身的问题。
外界容易忽视的一点是：MiniMax 是中国最早投入大模型训练的公司之一，并且一直以来对模型投入的资源都是最大的。然而，由于 MiniMax 也有自己的产品，更多用户是通过这些产品（而非模型本身）建立了对 MiniMax 的初步印象。
而在模型智能水平突破一个关键点后，MiniMax M2 成为第一个被外界认可其智能水平的模型。从内部 KPI 和优先级实际情况来看，提升模型的智能是内部最核心的目标，所有资源都必须投入到交付更强的模型上。
M3 就是这个长期目标中的一个关键节点。
“我们的全部注意力都集中在模型本身的智能上了。”多位不同业务线的内部员工这样向我描述发布前几个月公司所有人的状态。
随着围绕 Token Plan 的争议不断发酵，一天之内，我目睹了这家公司交付了他们等待数月的模型，起初收获了技术圈的一些赞叹，随后因付费计划引发部分用户愤怒，继而发布道歉声明，最终蒸发了两位数的市值。
接下来的几天，反馈信息从几条消息变成各个群组里不断转发的信息流。后续的解决方案也接连发出。但许多批评开始偏离付费计划本身，转变为谩骂。内部开始发现一些账号具有水军特征，成为情绪化传播的节点。
这一切都令人愈发困惑，其中 MiniMax 内部最在意的是，这些讨论冲淡了人们对模型本身各项技术创新及新能力的关注。
同时，他们也以一种最刺痛的方式意识到，缺乏提前沟通、缺乏对用户背景信息的充分理解所带来的影响是多么惨烈。
表面上看这似乎难以理解，但在很大程度上，这些问题源于经验的不足，也源于公司过于理想化的行动方式。
如前所述，M3 是 MiniMax 追求更强大模型的一个起点。但在在此之前的较轻量级模型发布过程中，公司逐渐形成了一种习惯：模型最重要的是让所有人都能使用，因此训练好后尽快发布，用户在使用过程中的反馈是最重要的。
在我与多位了解这些决策制定过程的员工交流时发现，收费方式的改变和设计其实早已开始，它是追求模型能力提升的产物，而非表面上的商业化举措。
大约在三四月份，看着训练中的模型不断变强，内部意识到：新模型对应的付费体系需要更新：旧体系过于复杂，每增加一个模型，都需要配备相应的次数，次数与套餐之间又是一层复杂的换算。开发平台的员工经常遇到这样的问题——用户看着一排配置，会问：“你这个是什么？我不知道。”
在模型的“终局”判断上，内部的观点是，人们使用好模型将越来越像使用水电煤，Token 将成为服务本身。
既然现有的订阅方案显然不符合未来趋势，那就必须进行改革，那么改革的节奏如何把握？
MiniMax 许多决策背后的思路再次显现：既然迟早要改，为何不早点开始。
“不改，用户可能就无法很好地使用我们的新模型。”一位参与当初讨论和决策的员工回忆道。
这并非 MiniMax 一家独有的困境。事实上，2026 年上半年，整个行业都在进行定价重估。“当一个行业在6个月内有20倍的增长时，历史遗留问题是必然发生的，你不可能每一项都停下来做好、思考周全再往前走。”
而这一切在 MiniMax 身上变得更为复杂。
它成立仅四年，一切都在快速成长过程中。但正如我近距离观察到的那样：其内部依然保持着创业公司的状态。
然而，它又是最快完成上市的大模型公司，面临着复杂的资本市场和商业化审视。许多初创公司会忽略的问题因此会被放大数倍，并在一个猝不及防的时刻爆发式地呈现出来。
六月的一切正是这种复杂度的集中体现，一场由模型进步带来的阵痛，以最激烈的方式，逼近了所有人。
在 M3 发布后某一周的例行全员会上，公司推迟了原定的外部分享，转为了一场内部闭门的全员复盘——全体员工以表格实名提问，将尖锐的问题抛入大群，IO 直面所有人。
在这次会议上，IO 向全体员工致歉：效果未达预期，为此付出的同事们，感到抱歉。
我很少看到创始人如此直接地向全公司道歉。
随后，IO 分享了他全部的思考——关于竞争、技术、以及内部组织运作方式，他在哪些方面判断失误，哪些方面准备不足，以及最重要的是，接下来的改进措施。
“并不复杂。接下来要做的就是，把模型做好。”有员工这样总结。
慌乱、沮丧、愤怒、公开争吵、在争吵中快速解决问题。有“问责”，也有包容，但不相互撕扯，继续前进——这似乎并非所有公司都会采取的应对方式。
这引起了我更多的好奇，我询问了更多人，并更直接地问：在类似这样的时刻和过程中，有没有发生过推卸责任的情况？
一位曾在 AI “大厂”工作过的员工思考后，对比了大型公司的做法——大厂的思路是：这件事谁没做好？他为什么没做好？责任在于谁？而在 MiniMax，IO 会非常冷静客观地指出：这件事里哪些做得好，哪些做得不好，产品团队有哪些做得不足的地方。
“当他说的是客观事实时，客观事实是不会给人额外压力的。”
这种“就事论事”的特质，我在许多员工那里听到过类似的描述，它显然不是一种可以“设计”出来的氛围。
一位曾在某大厂模型团队工作过、因受够了内部山头林立、争抢资源、安插眼线、频繁甩锅等制度性缺陷对模型研发造成持续侵蚀而愤然离开、转投 MiniMax 的员工告诉我，你其实可以很快发现这里完全不同。
“在一些公司，你会感到非常缺乏安全感，你会担心你的项目突然消失，担心有人给你甩锅，担心你与隔壁部门的协作，担心他去投诉你，仅仅因为 KPI 不同。而在 MiniMax，人们可以在大群里争吵，没关系，因为创始人会给你一种环境：我们只要把事情想对、把事情做对，就没有问题。”
还有不少员工见过两位联合创始人之间直接发生激烈争吵——然后下一场会议，两人又恢复正常工作。
“我一开始嘀咕，他们俩怎么能吵成这样？吵完了马上又好好讲话。后来我觉得这也是身体力行地证明：这是一个就事论事的公司。”
创始人不仅会直接参与争吵，也会被员工挑战。
一位开发团队的员工向我描述，他和 IO 也会“吵架”，争吵过很多次，而 IO 有时候也会认同他的观点。
还有一次我看到群组里讨论某个方案，IO 在下面快速回复点赞，表达认可。紧接着，有其他掌握更完整背景信息的员工，直接批评并否决了对应的方案。
讨论结束后，大家认为新的思路更有道理。
一切都围绕着如何把事情做好。做错了，就坦然接受批评，然后快速改进。
“这种氛围不是说出来的，当你开始做事时，就会知道它不一样。当你开始表达观点，观察大家的反应，你就会知道。当你去与其他部门的人沟通，发现大家看得非常透明，没有人防备你，